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Association des Centraliens de Lyon

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07 septembre 2020

L'avenir du travail et de l'organisation selon Gerald Mitterer, membre fondateur de dwarfs and Giants

Bienvenue en Next:Land, le Pays de la transformation !


Nous vivons dans un monde où les changements se produisent à grande vitesse et ont des répercussions d'une ampleur sans précédent. En ce début de XXIe siècle, les organisations se rapprochent de plus en plus des limites des méthodes de travail et d'organisation antérieures. Le leadership, la force au travail et les sociétés dans leur ensemble sont confrontés à de réelles tensions – perdant le sens et la loyauté de leurs relations. Leur orientation, leur fonctionnalité et la capacité de s’adapter dans un monde toujours plus dynamique, complexe et imprévisible s'affaiblissent. L'avenir du travail et de l'organisation ne peut être construit sur les principes du passé. Nous devons donc réécrire les idées fondamentales de notre façon de travailler, de diriger et d'organiser : bâtir les entreprises de la prochaine génération.

La plupart des organisations fonctionnent sur ce que nous appelons le territoire actuel de l'organisation – le now :land –, caractérisé par les concepts de la normalisation, de l'efficacité et de la croissance constante. Ils sont régis par les principes de maximisation de la valeur actionnariale, de structures de pouvoir hiérarchiques, de prédiction et de contrôle, de dépendance et de concurrence, et de maîtrise de la connaissance comme pouvoir. Bien qu'elles aient conduit à d'énormes développements au cours des cent dernières années, les organisations qui opèrent aujourd'hui sur ce terrain sont confrontées à des tensions croissantes aux niveaux individuel, organisationnel et sociétal – impossibles à résoudre par le biais des principes organisationnels antérieurs.

Sur le plan individuel, nous voyons des gens frustrés et désengagés, dont le travail manque de sens. Dans les environnements de travail à haute pression, ils sont confrontés au défi de traiter toujours plus d'informations dans des structures qui ne sont pas conçues pour supporter cette complexité. Il en résulte un taux d'épuisement professionnel élevé, ce qui est loin d'être satisfaisant pour vivre pleinement et développer son plein potentiel.

Sur le plan organisationnel, les structures de pouvoir hiérarchiques rémunèrent les comportements motivés par le moi et construisent des contextes sur lesquels s'épanouissent les dynamiques de pouvoir, les jeux d'ego, la micropolitique. Il en résulte un sentiment d'impuissance, d'arbitraire et de préjudice dans les relations. Dans le même temps, le management devient un goulot d'étranglement, où quelques-uns décident pour beaucoup, ce qui entraîne une prise de décision lente, un manque d'innovation et une stagnation dans la recherche des bonnes stratégies. Le pilotage à court terme se concentre sur la maximisation de la valeur actionnariale, donne trop peu d'orientation à l'objectif et conduit possiblement dans la mauvaise direction face à un contexte extérieur qui change radicalement – inégalités croissantes, écarts de revenus énormes, instabilité sociale et risques systémiques alarmants. Des processus de changement douloureux sont introduits pour résoudre les problèmes, mais ils n'obtiennent que très peu de succès puisqu'ils ne s’attaquent pas au cœur même de l'organisation du pouvoir. Il ne suffit pas de pousser plus fort à l'intérieur des anciennes limites. Nous devons modifier les principes fondamentaux de notre façon de travailler, de diriger et de nous organiser. Il est temps de bâtir la prochaine génération d'entreprises dans un nouveau pays de l’organisation, le Next :land – un pays qui s'appuie sur des principes fondamentalement différents, mieux adaptés à faire prospérer les organisations et les personnes dans une complexité dynamique.


Dans ces contextes de complexité dynamique, il n'y a pas de bonnes réponses. Il n'existe pas non plus de modèle unique pour les entreprises de nouvelle génération. Cependant, la recherche sur les nouvelles approches et modèles de gestion des organisations fait émerger plusieurs tendances communes. Des repères vers le nouveau monde du travail qui peuvent vous guider sur le chemin de l'entreprise de nouvelle génération. Nous avons suivi les travaux novateurs de Frédéric Laloux et son livre Reinventing organizations, et les avons intégrés à nos propres expériences dans de nombreux projets de transformation au sein de différents secteurs, tailles et types d'organisations. Les cinq principes qui suivent ont émergé. Nous les percevons comme des éléments fondamentaux d'une autre façon de s'organiser. Et ils peuvent être utiles à la conception d'entreprises de nouvelle génération.


Centrées sur leur raison d’être

Alors que pendant des siècles, les organisations se sont concentrées sur la création de valeur pour les actionnaires, nous croyons que les organisations de nouvelle génération, du Next :land, seront centrées sur leur raison d’être. Cette dernière devient une pierre angulaire pour les organisations dans des contextes externes en constante évolution, en manque d'orientation et de stabilité. Nous observons des organisations aux prises avec la complexité, devenant incapables de prendre des décisions dans un contexte VUCA1. Ainsi, l'orientation et les garde-fous favorables à la prise de décision doivent naître d'ailleurs que de la seule observation extérieure. Pour les organisations de nouvelle génération, du Next :land, être centrées sur leur raison d’être passe par la définition d’une orientation et un alignement capables de générer un sens supérieur commun, lui-même apte à attirer les clients et les talents. Qu'est-ce que nous voulons apporter au monde ? Et comment devons-nous nous organiser pour réaliser cette mission ? Il s'agit d'un passage de la poussée à la traction. Dans ce contexte, le succès et la valeur actionnariale deviennent des sous-produits de la réalisation d'un objectif commun.


Autorité distribuée

La complexité croissance, devenue écrasante, pose un énorme défi aux organisations qui doivent recueillir, filtrer et traiter l'information pertinente à la prise de décision. Le fait de s’appuyer sur quelques personnes au sommet de la hiérarchie génère des goulots d'étranglement, des processus décisionnels qui s’allongent et un risque élevé de passer à côté de signaux importants. Les entreprises de nouvelle génération sont conçues pour être réactives, relever des défis commerciaux complexes dans des environnements en constante évolution. C’est pourquoi le pouvoir décisionnel est réparti là où le besoin se fait sentir et où résident le meilleur savoir-faire et la meilleure capacité décisionnelle. Les processus reposent sur l'hypothèse de « réalités subjectives » et ne se concentrent donc pas sur les bonnes ou les mauvaises décisions.


Apprentissage évolutif

L’accélération de l'évolution de la demande client, des technologies disponibles et du paysage concurrentiel, exigent des organisations qu'elles adaptent leurs processus et leurs compétences de manière fluide, continue. Dans les entreprises de nouvelle génération, les structures des organisations ne sont pas construites pour durer, mais conçues pour s'adapter afin de durer. L'apprentissage rapide fait partie de leur système d'exploitation, tant dans les mentalités que dans la pratique, au niveau organisationnel et individuel. La détection et la compréhension de ce qui est nécessaire, la réaction rapide sont intégrées dans toutes leurs structures et processus. Plutôt que de s'efforcer d'obtenir les bonnes réponses ou de prendre les bonnes décisions, elles sont conçues pour accélérer l'apprentissage, et l'échec est considéré comme faisant partie du jeu.

L'apprentissage devient évolutif lorsque les organisations acceptent le besoin fondamental de devenir toujours plus complexes. Ce n'est plus aux dirigeants de « donner des orientations », de définir le processus de gestion du changement ou de prioriser les données recueillies dans le cadre d'un sondage auprès des employés. Au lieu de cela, chaque membre de l'organisation devient un capteur des besoins d'apprentissage, et chacun est chargé d'être un moteur de changement pour l'organisation. La structure de l'entreprise soutiendra l'apprentissage en veillant à ce que les diverses perspectives soient intégrées et traitées de manière équitable et efficace.
De plus, chaque membre se voit confier la responsabilité d'être également un acteur de changement pour lui-même. L'apprentissage individuel ne consiste plus en des parcours de carrière et un coaching de performance prescrits, mais en un parcours responsable qui ne peut être soutenu que par des interactions entre pairs (offrant des possibilités d'apprentissage pour tous), des espaces d'apprentissage ouverts et des budgets de formation que l'on peut utiliser à sa discrétion.


Autonomie dans la collaboration

La logique du supérieur et du subordonné est ancrée dans la hiérarchie du management traditionnel. Il génère une dynamique victime-persécuteur et une dépendance à l'égard des relations individuelles qui amène souvent les gens à faire l'expérience de l'arbitraire et de l'impuissance. Les entreprises de nouvelle génération s'adressent à des réseaux d'acteurs interdépendants qui travaillent avec leurs pairs à la réalisation d’une raison d’être partagée, et qui entretiennent des relations latérales plutôt que hiérarchiques. Ils tirent parti du caractère unique et de la diversité des talents, du potentiel des gens. Plutôt que de créer une dépendance par un pouvoir personnel, les personnes interagissent en tant qu'acteurs indépendants, en collaborant avec une grande autonomie et une grande responsabilité personnelle. Des rôles et des autorités clairs permettent de développer la responsabilité, l’esprit d’entrepreneuriat, tout en contribuant à quelque chose de plus grand que soi.  

Contrairement aux hiérarchies de pouvoir conventionnelles, ces relations sont réciproques, il n'y a pas de subordination des individus, puisqu'un acteur en dirige un autre à certains égards et est dirigé par le même partenaire sur d'autres aspects. Ainsi, le leadership est une pratique dynamique, et non une manifestation d'un rang supérieur ou inférieur.
Naturellement, cela conduit à des conflits de priorités et de préférences qui doivent être traités par des pairs de même rang. La hiérarchie du pouvoir – dans les configurations conventionnelles servant de machine à éviter les conflits (l'escalade des conflits vers un niveau supérieur évite aux collègues de résoudre les conflits les uns avec les autres) – n'est plus disponible. Ainsi, le principe d'autonomie des individus dans la collaboration est-il plus exigeant en matière de résolution de conflits et de négociation pour tous les partenaires impliqués.


Transparence

Dans le passé, l'information était la monnaie du pouvoir : difficile à obtenir et difficile à diffuser. Dans l'environnement de l'ère industrielle, les organisations protégeaient soigneusement l'information et tiraient parti de celle-ci comme avantage concurrentiel. Aujourd'hui, nous avons accès à une telle quantité d'informations qu'il est devenu impossible de prédire laquelle pourrait être utile ou qui pourrait l'utiliser de façon productive. Dans ce monde d'abondance d'informations et de connectivité, les avantages potentiels à faire confiance aux personnes qui partagent la raison d’être de l’organisation pour agir sur l'information comme bon leur semble l'emportent généralement sur les risques potentiels d'une utilisation contre-productive.

Le changement culturel fondamental est le passage de la perception de l'information comme un avantage au service du pouvoir à la perception de l'information comme pouvant générer des bénéfices organisationnels, à partir du moment où elle est partagée avec des personnes de culture et compétence différentes. Grâce à la transparence, les entreprises de nouvelle génération favorisent un flux d'informations plus rapide et créent la base d'une collaboration où le savoir ne se traduit plus en pouvoir individuel. Il en résulte des niveaux de confiance croissants.

La transparence concerne, d'une part, le libre accès et la libre circulation de l'information au sein d'une organisation. D'autre part, elle décrit une aptitude personnelle à partager cette information, les difficultés, les vulnérabilités et à se soutenir mutuellement dans nos propres voies de développement. Un contexte qui assure cette sécurité psychologique favorise l'apprentissage par les pairs et un niveau de confiance plus profond.

Pour aller plus loin, téléchargez l'article de fond sur les modèles d’organisations progressistes  en cliquant sur ce lien

Auteur

Gérald MITTERER est titulaire d’un doctorat en entrepreneuriat de l'Université d'économie de Vienne et d’un Master en conseil aux entreprises et développement organisationnel. Il est actuellement membre de l'Extended Board (responsable du développement de la culture d'entreprise) chez Welser Profile (PME autrichienne, 2500 employés, leader technologique mondial du profilage). Il a occupé pendant 8 ans le poste de consultant chez Beratergruppe Neuwaldegg à la tête de projets de transformation et de développement à grande échelle dans des PME et entreprises européennes.
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