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09 février 2022

Leadership bienveillant et Flex Office
Mathieu Fleisch (ECL 2004) Vice Président Verticals de Air France-KLM – Dirigeant engagé

Après avoir occupé les postes de Directeur Commercial Scandinavie puis de Directeur Régional des Ventes Auvergne-Rhône-Alpes, Mathieu FLEISCH (ECL 2004) devient Vice Président Verticals de Air France-KLM en août 2021. Un parcours qui l’a notamment amené à prendre de la hauteur sur le rôle du manager, avec notamment la mise en place d’un leadership bienveillant.


Bonjour Mathieu. Pouvez-vous nous présenter en quoi consiste votre rôle de Vice Président Verticals de Air France-KLM

Au sein de l’activité Cargo du groupe Air France KLM, mon équipe est responsable du portefeuille des produits à forte valeur ajoutées, ce qui représente plus de la moitié des marchandises acheminées par avion. Pour vous donner quelques exemples, nous avons par exemple une division Pharmaceutique pour le transport des médicaments et vaccins, une division produit frais, du transport de marchandises en express, des produits précieux (or, bijoux, haute couture), des œuvres d’art etc…

Au sein de mon équipe, j’ai donc une pluralité de profils : ingénieur produit, business developper, marketing manager, manager produit etc...

La particularité du transport, et plus particulièrement du transport aérien, est que nous avons des contraintes opérationnelles très fortes, comme tout le monde a pu en faire l’expérience durant la crise covid. Pour autant, une approche commerciale innovante et de haut niveau est déterminante pour pouvoir se différencier de la concurrence et garder la confiance de nos clients. C’est cette approche commerciale sur des produits complexes qui m’intéresse particulièrement.

Vous occupiez précédemment le poste de Directeur Régional des Ventes Auvergne Rhône-Alpes. Quels enseignements avez-vous tiré de cette expérience ? Quelles différences par rapport à votre « nouveau » rôle de Vice Président Verticals ?

Dans mon précédent poste, j’occupais le rôle de responsable de région dans le domaine « passagers » de la compagnie. Il s’agit sans aucun doute de la facette la plus connue d’Air France. Ma responsabilité était triple : être le représentant d’Air France pour la région Auvergne – Rhône Alpes, développer les ventes dans la région mais aussi animer et faire grandir une équipe locale et les différents départements localisés en Auvergne-Rhône Alpes.

J’ai tiré de cette expérience une grande fierté de pouvoir représenter Air France localement et auprès des institutions. Nous travaillons vraiment en partenariat avec nos entreprises clientes pour leur trouver des solutions de transport en adéquation avec leurs besoins : par exemple, et c’est toujours d’actualité, le voyage d’affaire s’est vraiment complexifié dans cette période de crise sanitaire, et le rôle de conseil de nos attachés commerciaux est extrêmement bien perçu auprès de nos clients.

Le management d’une équipe nouvelle, le développement de nouvelles pratiques managériales m’ont également particulièrement intéressé durant ces 3 années. Mon poste actuel est sur le fond très différent du précédent : sur le contenu je change complètement d’univers avec un rôle dans la supply chain globale. Pour autant l’approche managériale reste un élément très important est finalement assez universel.

En parlant de management, vous soulignez l’importance d’un leadership bienveillant et souhaitez initier une nouvelle culture d’entreprise locale. De quoi s’agit-il et comment l’appliquer dans une structure comme Air France ?

De par mon parcours et mes expériences à l’étranger, j’ai pu vivre moi-même des expériences managériales très différentes, qui m’ont fait beaucoup réfléchir sur le rôle du manager et le leadership en général. Par exemple, nous avons encore trop souvent la perception en France qu’un bon manager doit avant tout être un expert dans son domaine. Au contraire des pays anglo-saxons où le manager est vu comme un coordinateur, un chef d’orchestre de son équipe : les savoir et savoir-faire se situent au sein de l’équipe.

Pour moi, la bienveillance va de pair avec l’exigence : la bienveillance, c’est le principe de faire confiance à son équipe et à ses collègues, de créer une ambiance bénéfique à tous, pour leur permettre d’exceller dans leurs objectifs.

L’exigence va de pair, car cela montre une considération accrue pour ses employés, c’est croire en eux et prendre leurs compétences au sérieux. Sinon cela peut tourner à de l’indifférence. Si vous n’attendez rien de particulier d’eux, cela peut conduire à une perte de sens dans leur travail et le sentiment de ne servir à rien. Au contraire, si vous montrez aux gens à quel point ils sont importants pour l’entreprise et pour vos projets, qu’ils ont une part significative à jouer dans l’entreprise, que vous comptez sur eux, alors vous pouvez démultiplier leur motivation et leurs résultats. Je précise qu’il ne s’agit pas de mettre une pression inconsidérée sur ses équipes : la pression vient souvent de l’écart entre des attentes (impossibles à atteindre) et des ressources (temps/investissements/aide etc..) bien trop faibles.

Pratiquer un management bienveillant et exigeant, c’est donc fixer une ambition pour chacun, donner les moyens d’y arriver, et jouer un rôle de coach au quotidien. Mon expérience est qu’on obtient de bien meilleurs résultats ainsi, souvent au-delà des attentes d’ailleurs.

Redonner du sens au travail, fixer un cap, responsabiliser, donner des moyens et de l’autonomie, activement développer les compétences de chacun, capitaliser sur les différences, créer un esprit d’équipe fort, bienveillant et stimulant où chacun trouve sa place. Le cocktail parfait pour faire des étincelles !

Dernier point : on peut être heureux et engagé dans son travail en même temps ! Le plaisir joue un rôle très important.

Vous semblez également être adepte du flex office. Quels en sont selon vous les avantages et est-ce une volonté liée à la situation sanitaire et au développement du télétravail ?

En fait notre réflexion sur le flex office date d’avant la crise actuelle. D’ailleurs elle correspond souvent à une double problématique : à la fois réduire les coûts immobiliers en réduisant la surface, mais également, et surtout, changer la façon de travailler au sein de l’entreprise.

L’open space n’est pour moi qu’une évolution finalement inachevée de nos façons de travailler : certes on a réduit les murs et barrières entre les bureaux, mais on fige le bureau de chaque employé tout en donnant une fausse impression de disponibilité de chacun. Alors que dans les faits, notre journée se compose de plusieurs activités qui demandent des espaces différents.

Le flex office permet de corriger cela, en permettant à chacun de s’installer où il le souhaite et en créant des ambiances de travail variées dans son entreprise. On peut par exemple commencer son travail dans un espace calme pour travailler sur un appel d’offres par exemple, puis changer de place l’après-midi pour se retrouver dans un espace plus dynamique et pouvoir échanger avec ses collègues. On responsabilise ainsi d’autant plus chaque collaborateur sur son travail ; on met à disposition des moyens et c’est à lui de les saisir en fonction de ses objectifs. L’employé devient acteur de sa journée et de la gestion de son temps. J’ai personnellement pu observer une plus grande autonomie et motivation des équipes ainsi. Cela permet beaucoup plus d’échanges entre les services Tout n’est pas parfait bien sûr mais les bénéfices sont évidents. Cela nécessite en revanche de retravailler en profondeur l’approche managériale.

Enfin, nous avions eu la chance de finir notre migration du flex office avant le début de la crise sanitaire et cela nous a grandement aidé. Le travail à la maison a été bien mieux vécu que dans d’autres entreprises grâce à cette culture d’autonomie déjà bien établie dans l’équipe.

Leadership bienveillant, flex office… Ces convictions ont-elles un lien avec vos expériences passées en Suède et au Pays-Bas ? Comment ce vécu a-t-il influencé votre façon d’appréhender votre rôle de manager ?

Oui, bien sûr, l’expérience à l’étranger me parait indispensable pour l’ouverture d’esprit ; découvrir de nouvelles façons de vivre et travailler ensemble. Cela me fascine toujours de constater qu’un même problème a très souvent plusieurs solutions possibles avec des approches différentes et pour autant pertinente. La résolution des problèmes rencontrés dans ma vie professionnelle nécessite finalement bien moins des compétences techniques qu’une capacité d’empathie, de faire travailler les équipes ensemble et de s’appuyer sur l’intelligence du collectif. Je conçois le rôle du manager en ce sens : définir un cap et donner les moyens aux équipes de trouver le chemin pour y arriver. La plupart du temps, la confiance donne de bien meilleurs résultats qu’escomptés !

Auteur

Directeur Commercial Scandinavie puis Directeur Régional des Ventes Auvergne-Rhône-Alpes, Mathieu FLEISCH (ECL 2004) est Vice Président Verticals de Air France-KLM depuis août 2021

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