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20 mars 2024

Consultant, un salarié à manager comme les autres ? Retour d’expérience d’Héloïse Chalot (ECL2015) Chargée de développement de carrière chez Wavestone

Senior consultante en cybersécurité au sein du cabinet de conseil Wavestone pendant plus de 7 ans, Héloïse Chalot (ECL2015) a également porté la double-casquette de Career Development Manager. Un rôle d’accompagnement au plus près des équipes, qui lui permet aujourd’hui de souligner l’importance de la dimension humaine dans le process de management de la qualité au sein des cabinets de conseil.


Technica : Bonjour Héloïse. Vous avez tenu un double rôle chez Wavestone avec la cybersécurité d’un côté et le développement de carrière de consultants de l’autre. Pouvez-vous nous présenter ces deux missions et la façon dont elles s’articulaient au quotidien?

Wavestone est un cabinet de conseil en transformation, composé de plusieurs "practices" (=sous-divisions). J'ai intégré le cabinet en 2017 dans la practice Cybersécurité qui représente aujourd'hui 700 collaborateurs sur les 5 500 chez Wavestone.

 

En tant que consultante en cybersécurité, mon rôle était d'accompagner des clients de toute taille et domaine sur leurs projets de cybersécurité. Ces derniers pouvaient être de nature très variée : identification et choix d'une solution de protection des systèmes d'information, mise en place d'une organisation autour de la gestion des identités et des accès, définition d'une stratégie cyber sur les 5 prochaines années, évaluation du niveau de cyber-résilience d'une branche de l'entreprise etc.

Au fil des années, mon rôle au sein de ces projets a un peu évolué : de consultante novice assistant un(e) consultant(e) plus expérimenté(e) à réaliser un projet, à chef de projet où j'étais responsable de la bonne réalisation des projets qui m’étaient confiés, je portais la relation avec les clients et j’encadrais des consultants plus novices pour les faire monter en compétences.

En parallèle de ces activités, qui sont notre cœur de métier, on endosse au fur et à mesure des rôles connexes, par exemple : participation à l'activité commerciale (identifier de nouveaux besoins, proposer des interventions et en présenter notre savoir-faire) et participation au fonctionnement interne du cabinet (animer les équipes internes avec l'accueil et l'intégration des nouveaux arrivants, participer aux actions de recrutement etc.).

 

En fonction de nos compétences et appétences, on peut nous proposer d'endosser le rôle de Career Development Manager (CDM), c'est-à-dire monter sur l'accompagnement de proximité de consultants et devenir leur supérieur/référent hiérarchique. Les tâches principales sont l’évaluation (lors de la période d'essai puis de manière annuelle), le choix des mises en situation et missions adaptées, et la gestion des aspects administratifs et RH (validation des congés, notes de frais etc.). J'ai endossé ce rôle de CDM à l'été 2022 avec 5 ans d'expérience.

 

Concrètement, du temps est alloué pour remplir ce rôle et il s'agence avec le reste des missions et contributions de la même manière qu’une mission supplémentaire : un temps indicatif y est alloué, mais en fonction des périodes, situations et imprévus des arbitrages peuvent être réalisés pour s'organiser au mieux entre les différents rôles.

En général, le temps indicatif alloué se situe autour de 1 à 2 jours par semaine. En réalité, le démarrage est un peu plus chronophage entre les formations, la prise en main du rôle et le suivi des périodes d'essai des consultants encadrés. On peut également être confronté à des situations plus complexes que d'autres : par exemple, un consultant en mono-mission (une seule mission en même temps) sur 1 an demandera moins de suivi qu'un consultant en multi-missions courtes (changements de missions plus fréquents à gérer,  et plus de chefs de projets avec lesquels débrieffer).

 

Ainsi, mon temps était principalement dédié à mes missions de consultante, et une partie de mon temps de travail était réservé pour mon rôle de CDM. Il pouvait m’arriver de dégager du temps supplémentaire de manière anticipée ou non pour, par exemple, préparer une évaluation ou rencontrer et accompagner un consultant en difficulté.

 

La différence par rapport à d'autres missions réside surtout sur le fait qu'il s'agit de problématiques humaines :

  • Un imprévu sur un projet est plus facile à ignorer ou déprioriser qu'un consultant en difficulté ou ayant une urgence ;

  • Le niveau de qualité d'une prestation peut être revu à la baisse selon les priorités, mais il est plus discutable de ne pas mettre le même niveau d'effort pour deux consultants dans une même situation.

Par ailleurs, tout comme les missions, il n’y a pas deux situations identiques. Chaque consultant a ses ressentis et situations propres qui pourront impacter la manière dont il appréhende de nouvelles missions et le rapport qu’il entretient avec son responsable hiérarchique.

Technica : Comment se concrétise l’accompagnement de proximité des consultants ? Quels sont les outils et les ressources mis à disposition des consultants pour leur développement ?Existe-t-il par exemple un programme de mentorat ou de coaching ?

Avant de répondre, je tiens à préciser que mes réponses ne reflètent que le fonctionnement chez Wavestone. Il est ainsi tout à fait possible que cela se passe différemment au sein des nombreux autres cabinets de conseil  existants.

 

Concrètement chez Wavestone, chaque consultant a plusieurs interlocuteurs (sans compter les ressources humaines) :

 

  • Son CDM, l’interlocuteur / référent principal, qui le suit dans l’ensemble de sa carrière au sein de la practice (ndr: en cas de mobilité interne définitive, le consultant changera aussi de CDM)

  • Son parrain ou sa marraine, contact plus informel  en vue de faciliter son intégration et répondre à toutes ses questions pratiques

  • Ses chefs de projet, responsables opérationnels sur les missions auxquelles le consultant participe. Les chefs de projets font monter en compétences les consultants sur les missions qu’ils réalisent, et évaluent les consultants dans le cadre de celles-ci.

En tant que CDM, on rencontre les consultants qu’on encadre de manière régulière. Il n’y a pas de fréquence définie, personnellement :

  • Je voyais chaque consultant une fois par mois.

  • J'organisais des rencontres avec l’ensemble des consultants que j’encadrais une fois tous les 3 mois pour échanger sur les actualités de la practice, leurs questions et avoir un moment de convivialité.

Concernant le process d’évaluation, minimum une fois par an, on prépare et anime un entretien annuel pour chaque consultant à leur date d’anniversaire de démarrage dans l’entreprise. Lors de la préparation de ces points, le CDM collecte les retours de l’ensemble des chefs de projets ayant travaillé avec le consultant depuis la dernière évaluation. Avec ces éléments, le CDM consolide une évaluation, dégageant les points forts et progrès du consultant, ainsi que les axes d’amélioration sur lesquels il doit travailler pour évoluer au sein de l’entreprise.

En fonction de ce bilan, le CDM dresse une feuille de route avec la vitesse d’évolution envisagée, les mises en situation et les éventuelles formations et accompagnements permettant de tirer parti des points forts du consultant et le faire progresser sur ses axes d’amélioration. Cette feuille de route est revue et validée avec le reste du collectif de management de l’équipe et permet de définir l’augmentation associée. Ces éléments sont ensuite partagés avec le consultant lors de son entretien annuel.

 

La difficulté de l’évaluation d’un consultant réside dans deux éléments :

  • Le CDM ne travaille pas nécessairement directement avec son consultant. Le rôle du CDM est de collecter les retours des chefs de projets qui travaillent directement avec le consultant, voire les retours de ses clients directement. Ensuite, le CDM challenge ces retours, notamment au regard de l’historique du consultant et des messages qui lui ont déjà été passés. Il réalise une synthèse de ces éléments pour définir l’évaluation d’un consultant.

  • L’évaluation dépend des mises en situation (= missions) dans lesquelles a été positionné le consultant. Il est en effet essentiel de bien choisir les missions sur lesquelles va travailler un consultant lorsqu’on doit évaluer certains points spécifiques (par exemple, pour valider que le consultant est capable de gérer une mission complexe). S’il n’y a pas eu de mise en situation adéquate, cela peut entraver la progression du consultant et générer des frustrations.

Il existe plusieurs manières de faire monter en compétence un consultant. Il y a un catalogue de formations interne et la possibilité de suivre quelques formations externes, mais le plus gros de la montée en compétence se fait en mission, en étant guidé par un sachant (chef de projet, ou directeur de projet lorsqu’on est soi-même chef de projet, ou autre expert interne) et éventuellement coaché par son CDM.

 

Il existe un programme de coaching au sein de l’entreprise mais celui-ci est plutôt déclenché de manière exceptionnelle lorsqu’il y a une thématique spécifique à adresser.

Technica : Le management de la qualité consiste également à suivre au plus près l’évolution des besoins des clients (entreprises) et à évaluer régulièrement leur perception de la qualité des missions de conseil dont elles bénéficient. Comment fait-on pour évaluer le niveau de satisfaction des clients ? Et comment ces informations infusent-elles l’organisation interne ?

L'évaluation des besoins des clients et l'évaluation de leur perception de la qualité des prestations sont effectivement des composantes essentielles dans l'activité des cabinets de conseil.

Chez Wavestone, il y a une organisation dédiée pour le “Quality Management” avec des rôles portés par certains consultants nommés “Quality Champions”, pour collecter et suivre certains indicateurs de manière annuelle via des questionnaires et entretiens avec nos clients, et accompagner les situations d’insatisfaction.

Mais c'est aussi le rôle de tout consultant au quotidien, de suivre le niveau de satisfaction et les besoins de ses clients. Le sujet est abordé pendant et après chaque mission ou lors de points d'actualité avec des clients, cela fait partie intégrante de la gestion de la relation client.

 

Les données collectées sont analysées pour identifier des tendances et parfois des problématiques nécessitant des mesures spécifiques ou globales. Par exemple, un ressenti de manque d’expérience des consultants a mené à une plus grande implication des strates managériales au sein des missions et un accompagnement de proximité renforcé pour des situations de consultants isolés.

 

Le rôle de CDM n'est pas directement lié à la gestion de la satisfaction des clients, cependant, le CDM peut porter un rôle indirect, notamment pour identifier les situations particulières :

  • le CDM peut être la première personne vers laquelle se tourne un consultant qui rencontre une situation d’insatisfaction

  • le CDM peut avoir la vision sur des situations de potentielle insatisfaction, par exemple, lorsqu'un consultant avec peu d'expérience est amené à réaliser des missions un peu plus complexes, ou lorsqu'un consultant est seul sur une mission ;

  • le CDM est aussi l’interlocuteur privilégié pour identifier les formations adaptées à chacun et diffuser les bonnes pratiques / postures à adopter en cas de difficulté.

Technica : Pour accompagner les entreprises dans l’évolution de leurs besoins, la formation continue des consultants apparaît comme un élément central. Comment identifie-t-on les besoins en formation des consultants ?

Le sujet de la formation peut être abordé à tout moment de l'année, mais il l'est obligatoirement lors de l'entretien annuel. Ensuite, il existe différentes situations en fonction des types de formations :

  • Parcours de formation d'entrée - formations déclenchées automatiquement à l'arrivée
  • Parcours de formation classique obligatoire - formations déclenchées automatiquement en fonction du grade ou des années d'expérience
  • Formations spécifiques internes - formations identifiées depuis un catalogue interne par les consultants ou les CDM en fonction des situations.

 

Le besoin peut être identifié par le consultant ou le CDM lorsque le sujet de la formation est abordé en point de suivi, ou à l'occasion de la montée du consultant sur une mission spécifique, ou bien encore lorsque le CDM identifie un besoin spécifique après avoir reçu des retours des chefs de projet du consultant (ex. gagner en confiance sur des situations de présentation à l'oral).

 

  • Formations externes sur un sujet spécifique à développer au sein du cabinet ou pour obtenir des certifications (formation payante ou gratuite avec du temps dédié pour la suivre) - besoin de formation identifié par le consultant, le responsable / porteur d'offre et/ou le CDM.

 

En fonction du budget validé, on identifie un nombre de consultants pouvant bénéficier d'une formation. Le choix des consultants est fait en croisant : les appétences et compétences des consultants, les besoins du porteur de l'offre concernée et sa vision sur la pertinence des consultants pour l'offre, et on prend aussi en compte les potentiels besoins de reconnaissance/validation que ces formations peuvent apporter à certains consultants.

 

Dans tous les cas, toute formation est mise en visibilité du CDM pour validation.

 

Technica : Quelles sont selon vous les attentes et les priorités d'un consultant dans le développement de sa carrière ?

 

Selon moi, l’élément le plus important pour un consultant est de bénéficier d'une relation de confiance avec son management et son CDM. Cela passe par plusieurs déclinaisons, toutes n'ayant pas la même importance selon les consultants :

  • Travailler sur des missions pertinentes pour son évolution en fonction de ses compétences et appétences - et pas systématiquement sur la mission qui était disponible à ce moment-là. Le rôle du CDM est de s’impliquer dans le choix des missions et de toujours l'expliquer pour que le consultant comprenne le sens des décisions prises.

  • Recevoir une évaluation et un retour juste : des retours qui le font progresser et qui sont préparés / justifiés. Il est important que le CDM collecte les retours des chefs de projet, les challenge et s’assure qu’ils ne soient pas une surprise pour le consultant au moment de son entretien annuel.

  • Pouvoir avoir des discussions sincères et se sentir écouté par son management, cela permet en général de pouvoir partager ses difficultés et appétences, se rassurer sur certaines situations et définir des plans d'action pertinents. Le CDM doit instaurer un climat de confiance et faire preuve de bienveillance.

Technica : Les critères de performance et de satisfaction des consultants ont-ils évolué ces dernières années ? Les notions de bien-être au travail, d’adéquation des missions avec les valeurs personnelles des consultants sont-elles davantage présentes ?

Mon impression est que globalement la confiance entre client et cabinet de conseil a beaucoup évolué ce qui permet de gérer des situations identiques avec plus de transparence et en bonne intelligence. Même si c'est encore parfois le cas, on a de moins en moins de :

  • demandes irréalistes avec des profils mouton-à-cinq-pattes (ex. une personne qui saurait tout faire et serait disponible à temps plein pour un prix très faible).

  • pratiques du type "il faut que le consultant arrive avant le client et reparte après lui pour montrer qu'il est sérieux même s’il n'a plus rien à faire".

 

Par ailleurs, le monde est plus à l'écoute des sujets d'organisation du travail : il est plus facilement admis qu'une personne puisse être sérieuse et faire du bon travail tout en travaillant à distance ou en ayant des horaires un peu décalés.

 

Nous portons également une attention particulière aux sujets tels que l'égalité des chances : toutes les évaluations et décisions de promotion sont revues en collectifs et non laissées à la discrétion du CDM.

Par ailleurs, plusieurs campagnes de sensibilisation ont eu lieu sur l'égalité femme-homme et les agissements sexistes au travail, d'autant plus que certaines situations peuvent être difficiles à déceler dans des environnements clients et que le milieu de la cybersécurité reste majoritairement masculin.

Il existe aussi des formations spécifiques pour les CDM amenés à encadrer des personnes en situation de handicap et une équipe dédiée se tient à leur disposition à tout moment.

 

Le plus difficile est effectivement le fait d'adapter les missions aux valeurs personnelles des consultants. Un consultant partage ses appétences et contraintes à son CDM, et peut exprimer ses convictions, mais en fin de compte un consultant ne choisit pas ses missions. Sinon, cela ouvre la porte à d'autres dérives. L'idée est que le CDM et le collectif management agissent en bonne intelligence, mais certaines contraintes de planning ou des compétences attendues devront parfois primer sur les convictions du consultant. Ce genre de mouvement peut être observé à l’échelle du cabinet plutôt qu’à l’échelle individuelle, avec l’équipe RSE et des groupes d’employés qui poussent à des choix plus responsables.

Technica : Si vous deviez schématiser l’évolution d’une carrière de consultant chez Wavestone, quelles en seraient les étapes ?

La carrière de consultant est rythmée par les passages de grade, et l’éventuelle prise de rôles supplémentaires tels que le rôle de CDM. Voici les principales étapes chez Wavestone et une description succincte des attendus associés :

  • Grade d’Analyst : participation aux missions en assistant un chef de projet, l’objectif est de gagner petit à petit en savoir-faire et compétences

  • Grade de Consultant (promotion entre 1 à 2 ans d’expérience) lorsque l’analyst a montré qu’il était fiable (rigueur, visibilité, posture)

  • Grade de Consultant Sénior (promotion entre 2,5 et 5 ans d’expérience) lorsque le consultant commence à développer une expertise, qu’il monte sur des missions plus complexes et qu'il est crédible auprès des clients.

  • Grade Manager (promotion entre 5 et 10 ans d’expérience) lorsque le consultant est actif dans le développement d’une offre de la practice et qu’il est capable de gérer une mission d’envergure complexe.


La suite passe par les grades de Senior Manager, Associate Partner et Partner en fonction des capacités du consultant à gérer des situations de plus en plus complexes et son implication dans le développement des activités de la practice et du cabinet.

 

A partir du grade de consultant sénior, on peut monter sur le rôle de Career Development Manager (CDM).

Technica : On parle rarement des difficultés rencontrées par les consultant.es dans leur métier. Comment une Chargée du développement de carrière gère-t-elle des situations d’échec ou de mauvaises performances des consultant.es dont elle s’occupe ?

Il arrive bien sûr que les consultants se retrouvent en difficulté, cela peut être pour des raisons diverses (ex. délais trop courts, tâches plus complexes que prévues, relationnel client difficile, événement personnel etc.).

 

Dans ce cas, il y a deux aspects à traiter. Le premier est l’aspect opérationnel : que faire pour débloquer la situation et remettre la mission sur les rails ?

  • Identifier des solutions, celles-ci peuvent être multiples, les principales sont :

    • coacher le consultant, l’aider à prioriser et préparer le discours à tenir auprès de ses clients, revoir ses livrables etc.

    • faire monter une personne supplémentaire sur la mission pour accompagner le consultant, ce peut être un jeune consultant pour le décharger de tâches simples ou un consultant plus expérimenté pour reprendre la relation client et/ou apporter de l’expertise

  • Anticiper et limiter les impacts d’une insatisfaction : prévenir le quality champion et/ou les équipes commerciales s'occupant de ce client pour qu’ils adaptent leur discours et attitude face au client.

 

Le second est l’aspect humain : comment accueillir la remontée d’une difficulté par un consultant pour l’accompagner au meilleur niveau ?

  • Être à l'écoute du consultant et éventuellement déceler des signaux faibles lorsqu’un consultant n’ose pas remonter une difficulté de peur d’être impacté sur son évolution de carrière.

  • Rassurer le consultant sur le fait qu’on peut trouver ensemble des solutions, qu’il n’a pas à porter seul la situation et qu’il est normal de rencontrer des difficultés.

  • En tirer les prochaines étapes : revenir à froid sur la situation pour en dégager des axes d'améliorations, et adapter les prochaines mises en situation et accompagnement potentiels.

 

Un consultant en difficulté, notamment lorsque sa situation se prolonge dans la durée et que le consultant n’est pas accompagné au bon niveau, peut être sujet à des risques psychosociaux : niveau de stress élevé, gros horaires, angoisse etc. C’est ce qu’on cherche absolument à éviter.

 

Quant aux mauvaises performances cela peut être ponctuel, suite à une mise en situation trop complexe, ou un événement personnel... auquel cas, on le gère de la même manière qu’un échec / qu’une difficulté. Mais ce peut être aussi un rythme d’évolution différent. Certaines personnes ont besoin de plus de temps pour apprendre, progresser et évoluer dans leurs pratiques. Il ne s’agit pas d’échec ou de “mauvaises” performances à proprement parler mais plutôt d’un rythme à adapter sur les prochains jalons et donc les mises en situation associées. Ces consultants passeront le prochain grade en quelques années de plus que d’autres, les évolutions salariales suivront cette progression, mais à chacun d'évoluer à son rythme, de manière sereine et sans foncer dans un mur.

 

Plus rarement, il peut aussi y avoir des situations où il faut faire passer des messages de rappel à l’ordre plus sévères, notamment lorsque des consultants ne prennent pas leur rôle au sérieux et mettent délibérément en difficulté certains chefs de projets.

Technica : Dernière question. D’après votre expérience, quelles sont les qualités des ingénieur.es généralistes dans les métiers de conseil ? Qu’est-ce qui les démarque des autres profils de consultants ?

Notre force c'est de savoir apprendre rapidement et savoir poser et résoudre des problèmes au bon niveau.

Il n'y a pas deux missions de conseil identiques (ou bien on fait erreur), il y a toujours une particularité liée au métier du client, aux technologies qu'il utilise, à ses contraintes etc.

Avoir étudié plusieurs sujets nous apprend à avoir une vision globale d'une situation et d'entrer dans juste ce qu'il faut de détail pour la situation donnée. Nous devenons rapidement pertinents dans une situation nouvelle là où d’autres, à l'inverse, peuvent être tentés d'étudier un élément en profondeur (par exemple : la technologie inconnue utilisée par le client), ou se jeter sur un seul des aspects du problème (par exemple : la vision d'une seule équipe) et perdre de vue le besoin global.

Auteur

Double diplômée Centrale Lyon et Université de Tsinghua à Pékin en 2016, Héloïse Chalot débute chez Wavestone comme consultante en cybersécurité. Elle y devient notamment responsable de carrière, et s'oriente vers la réponse aux incidents cyber, avant de quitter le milieu du conseil en 2024.

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