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Association des Centraliens de Lyon

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07 septembre 2020

Adapter son modèle mental

Comment passer d'un management traditionnel à une organisation adaptative et centrée sur sa raison d’être. Le point de vue de Tom Van Der Lubbe, cofondateur de Viisi en charge notamment du développement des affaires et du thème de la «responsabilité sociale» au sein de l'entreprise.


Quel devrait être le point de départ d'un changement de nos entreprises et de notre leadership ? Et comme je suis de passage à Paris, je veux commencer par l'exemple d'une peinture de l'époque du pointillisme. Si vous vous tenez directement devant un tableau de Georges Seurat, vous verrez beaucoup de points, mais vous aurez besoin d'une certaine distance par rapport au tableau pour le voir. Il ne s'agit donc pas seulement de relier les points, mais plutôt de voir l'image. Comprendre le monde, c'est donc souvent enchaîner un zoom arrière, puis un zoom avant, et dans le petit monde des affaires, il s’agit certainement de faire un zoom arrière sur le monde, plus large, de l'humanité.

Ainsi, pour réaliser de quelle position nous voyons le monde, il faut d'abord prendre conscience de ce que j'appellerai le modèle mental du « cadrage ». Nous pensons parfois que nous voyons une sorte de réalité objective, mais ce n'est pas le cas. Le fait d'être conscient de son modèle mental aura donc un effet sur la façon dont nous lisons et dont nous réfléchissons sur les sujets abordés par ce cahier.
Particulièrement, si nous pensons à la raison d’être, la mission de nos entreprises ou de notre management est l'encadrement de celle-ci, et elle est essentielle. Quel est le cadre dans lequel nous sommes quand nous parlons de « management » ? Parfois, les mots sont déjà un signe clair de ce cadre ; celui RH par exemple signifie que nous parlons d’êtres humains, de collègues comme de « ressources ». Nous le savons mais cela ne nous alerte pas. De même, le terme management vient de « manège », le dressage des chevaux ; que pensez-vous de cela ?


Progrès, croissance économique et « Philosophie Excel »

Le premier cadre mental dans lequel nous nous trouvons est la pensée linéaire. Pourquoi est-ce ainsi ? Parce que nous sommes encore des enfants des Lumières, élevés dans l'idée du « progrès » sous la forme d’une croissance économique. Bien que mis en question par le Club de Rome dans son fameux rapport « Limites à la croissance » en 1972, le mode de pensée linéaire domine toujours nos débats actuels, quel que soit le sujet. Même à la vue des statistiques d'émissions de CO2 ou de perte de biodiversité, il est presque impossible de dire que nous ne faisons pas de progrès, mais que nous ruinons notre planète, car il est impossible de dire que nos économies devraient ralentir. Il est encore illusoire de vouloir amener le cadre du « progrès » vers « moins, c'est plus ».

L'état d'esprit actuel que j’appelle « La philosophie Excel » démarre toujours par un carré ou une matrice, le point de départ est en bas à gauche, le temps sur l'axe horizontal et une sorte de « progrès » est mesuré sur l'axe des ordonnées. L'histoire racontée ou vendue est que nous nous déplaçons du bas à gauche vers le haut à droite. Et ceci en mettant des chiffres sur les axes, parce que les chiffres en eux-mêmes sont une preuve scientifique. Si vous pouvez les mesurer, ils deviennent automatiquement vrais.

Et dans le cas où le graphique est interrompu par une circonstance que nous n'avons pas prise en compte, la solution est une innovation technique, la science comme la religion ultime qui peut résoudre tous nos problèmes.


Oikos et gestion

Pour les Grecs anciens, le monde n'était pas linéaire, mais circulaire. L'idée même de oikos (maison), d'où vient notre terme économie, a le sens de « garder le ménage en bonne santé », d'en être responsable à long terme. L'idée même d'être responsable des générations futures se retrouve dans de nombreuses cultures et au fil des décennies. Dans le monde occidental du christianisme, la plupart des gens connaissent l'idée de bonne gestion, comme elle est appelée dans la Bible ; vous êtes obligés de remettre en bon état, de bien traiter le monde, de ne pas le dévaster. Quelle que soit l'époque, quel que soit l'endroit du monde, la façon de voir le monde a été circulaire la plupart du temps. Il est intéressant de noter que le mot « gestion » fait son retour, qu'il n'a pas été utilisé pendant longtemps, ou seulement pour faire référence à la Bible, mais qu'aujourd'hui la bonne gestion est souvent utilisée dans la discussion sur la « raison d’être » et le sens.


Le capitalisme actionnarial a pris fin

Permettez-moi de passer à la deuxième catégorie des idées fausses, celle de la valeur pour les actionnaires. J'aime le proverbe africain : « Si tu veux aller vite, va seul, si tu veux aller loin, allez ensemble. » Comme souvent dans ces proverbes, la vérité vous est apportée dans sa plus forte densité. Et cela nous indique que nous ne sommes probablement pas la génération la plus intelligente que le monde ait connue.

L'histoire a montré qu'en période de prospérité, il fallait toujours prendre soin de « toutes les parties prenantes ». Manifestement, ne pas prendre soin de toutes les parties prenantes a toujours conduit à des soulèvements, des révolutions et des guerres. L'histoire est faite des dates que nous avons apprises à l'école ; ce sont en quelque sorte les dates de la classe dirigeante, qui a tendu le système à son paroxysme, maximisant ses propres « profits » au détriment de trop de gens. Pourquoi en serait-il autrement à notre époque ?

Dans le monde des affaires, l'ère du capitalisme de la valeur actionnariale semble avoir pris fin. L'ère de la maximisation des profits des entreprises a un début et une fin clairement marqués. Le célèbre article de Milton Friedman paru dans le New York Times du 13 septembre 1970 sous le titre "The Social Responsibility Of Business is to Increase its Profits1" a marqué le début de l'ère. L'appareil – une entreprise – n'a pas de responsabilité sociale, sa seule responsabilité est de maximiser les profits de ses actionnaires.

La fin de l'ère semble également avoir une date assez claire. Le 19 août 2019, la Business Roundtable, un groupe de 200 PDG d'entreprises américaines, déclare que les intérêts des actionnaires ne sont plus au cœur de l'idéologie : « Nous nous engageons à apporter de la valeur à toutes les parties prenantes, pour le succès futur de nos entreprises, de nos communautés et de notre pays. »

L'autre date qui semble intéressante, est celle du 18 septembre 2019. Le Financial Times a lancé une campagne "Capitalism, time for a Reset” : « Les entreprises doivent faire des bénéfices, mais elles doivent aussi servir à quelque chose. » Ce qui est intéressant, c’est qu’au cours de cette discussion, la tradition continentale européenne ou encore la tradition asiatique qui ont toujours fonctionné selon un capitalisme à multiples parties prenantes, n'ont pas été abordées du tout. Ainsi, dans le contexte du modèle américain, d'autres parties prenantes devraient également jouer un rôle, mais cela ne signifie pas pour autant que le cadre mental ait totalement changé.

La priorité des parties prenantes n'a pas changé. Les gens sont encore licenciés pour augmenter les profits, les décisions sont prises pour optimiser les objectifs à court terme, pas les objectifs à long terme. Le statut B-Corp que les entreprises peuvent obtenir est l'exception à la règle. Ainsi, si nous discutons de la « raison d’être », ayez bien à l’esprit que l'approche anglo-américaine du capitalisme diffère totalement de la forme continentale du capitalisme européen. Le mot « économie sociale de marché » en allemand sonne différemment et signifie également quelque chose de différent.


Principes de management scientifique

Permettez-moi de terminer avec le dernier cadre métallique dans lequel nous nous trouvons, celui par lequel nous pensons organiser notre travail, ce que l'on appelle le management. Ce qu'était Milton Friedman pour le capitalisme de la valeur actionnariale, Frederik W. Taylor l'a été pour le « management ». Taylor marque le début de l'ère. Elle commence avec son célèbre livre "The Principles of Scientific Management3", publié en 1911. Dans ce livre, il explique que la division du travail entre les travailleurs et la direction, en séparant les mains des esprits, est le meilleur moyen d'augmenter la productivité. Et il avait raison, pour des tâches simples industrialisables, la productivité augmentait. Elle a rendu les usines plus efficaces, a apporté la croissance économique et la prospérité.

La fin de l'ère n'est pas encore si clairement visible. Bien qu'il y ait suffisamment de recherches scientifiques qui prouvent que si les gens accomplissent des tâches plus complexes, séparer le travail de la direction n'a plus de sens, il n'existe ni une déclaration des PDG qui propose de donner aux employés le pouvoir de décider par eux-mêmes de la manière dont ils font leur travail, ni une brochure dans laquelle il est indiqué que la terminologie des « Ressources Humaines » devrait être abolie, et que nous devrions traiter les gens avec plus de dignité dans les entreprises.
J'ai tendance à comparer la façon dont nous organisons notre travail, nos entreprises, nos employés, avec celle de nos États, de nos citoyens. Cela peut sembler provocateur, mais si nous comparons le développement de nos États avec le développement du management, nous devons en arriver à la conclusion que le management est encore comparable à l'ère de la monarchie absolue, des dirigeants forts qui décident ce qui est le mieux pour leurs peuples.

Pour un monarque absolu comme Louis XIV, l'idée de « L'État c'est moi » signifie que le monarque a un pouvoir sans limite. Le roi régna sur son pays. Avec le siècle des Lumières survient le changement et Frédéric le Grand écrit : « Le monarque est le premier serviteur de l'État. »

Il est intéressant de noter que les mots « leadership » ou « leadership au service des autres » sont plus souvent utilisés et que de nombreux penseurs du management écrivent sur la différence entre le management et le leadership. Il semble donc que le management soit entré dans la période de « l'absolutisme des Lumières », le monarque qui se transforme en serviteur leader, tout pour le peuple, mais toujours pas par le peuple. Évoquer de nouvelles façons de travailler est donc une question de dignité humaine, de sentiment de respect.

J'espère que la discussion sur l'entreprise de nouvelle génération conduira à la conviction commune que nous avons besoin d'un nouveau plan Schuman, d'un plan pour un capitalisme européen.
L'Europe possède un patrimoine commercial unique. La « démocratie des entreprises » pourrait devenir notre avantage concurrentiel au service de toutes les parties prenantes, stabiliser nos sociétés et créer un nouveau type d'identité commerciale européenne commune.

Auteur

Tom Van der Lubbe Cofondateur de Viisi est diplômé d'histoire. Il est devenu planificateur financier à Berlin et dans des organisations associées en Suisse et aux Pays-Bas. Chez Viisi, Tom se concentre sur les ressources humaines dans la «gestion des personnes», il a également un rôle de coordination. Il est également responsable du développement des affaires et du thème de la «responsabilité sociale» au sein de Viisi. En tant qu'entrepreneur passionné, il soutient d'autres entrepreneurs en mettant l'accent sur la durabilité.
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